Нам постійно доводиться робити вибір та приймати рішення. Іноді ці проблеми менш важливі – «Чи взяти з собою на роботу парасольку», іноді важливіші – «Чи варто інвестувати $100 млн у спільне підприємство». Зазвичай люди у таких випадках кажуть: «У мене ПРОБЛЕМА. Я не знаю, що робити у цій ситуації». Але кожна проблема є спеціальна форма завдання, вирішення якої впливає безліч чинників.

Існує велика кількість різних видів рішень - від дуже конкретних до надміру невиразних, від вимушених до необов'язкових. Часто існує більше одного рішення, яке можна вважати правильним. Крім того, існує різниця між правильним та ефективним рішенням. І залишається вибір - яке рішення ухвалити і як його здійснити.

Шляхи пошуку доцільного та ефективного рішення

Як правило, основна маса рішень приймається виходячи з досвіду та знань керівника. Але для того, щоб приймати рішення в умовах постійної зміни довкілля, лише досвіду буває недостатньо. І в ситуації з новими обставинами необхідно мати технології прийняття ефективних рішень.

У нашій країні основна маса підприємців малого та середнього бізнесу працюють по-старому, спираючись на досвід попередніх років. Звичайно, багато хто займається бізнесом уже років п'ять-десять, з часом набутий новий досвід, але чим вищий рівень бізнесу, обсяги продажів, розмір сегмента, що обслуговується на ринку, тим вище і вартість кожної управлінської помилки.

Що таке рішення

Класичний процес прийняття рішення:

• Визначити мету.
• Зібрати потрібну інформацію.
• Виробити варіанти можливих рішень.
• Прийняти рішення, вибравши найкращий варіант.
• Реалізувати рішення, оцінивши дорогою його ефективність.

Рішенням називається вибір оптимального варіанта з наявних альтернатив , в основі якого лежить вибір між «правильним» та «неправильним».

У більшості книг, де описується процес прийняття рішення, йдеться про те, що треба починати з пошуку фактів. Але досвідчені керівники знають, що треба починати з думок. Тому що рішення - це, перш за все, судження (думка). На основі вірного рішення лежить правильне розуміння ситуації, що складається з різних думок.

Отже, відправна точка у прийнятті рішень – неперевірені думки. Що робити далі? У думках не слід сумніватися, їх потрібно перевіряти. Тоді можна виявити, які з цих думок цілком розумні і гідні подальшого розгляду, а які слід відкинути як реальність, що не витримала випробування. До речі, грамотні керівники стимулюють процес народження думок у колективі, вони прагнуть до того, щоб співробітники, які висловили свою думку, брали на себе відповідальність за його перевірку.

Пам'ятайте, що зазвичай більшість людей приймають за точку відліку своє бачення речей як єдине можливе. Досвідчений керуючий знає, що в будь-якій висловленій думці міститься раціональне зерно і до нього потрібно прислухатися з належною увагою. Але перш ніж ухвалити остаточне рішення, бажано організувати полеміку, обмін думками.

Потрібне не просто правильне рішення, а ефективне рішення

Припустимо, перед нами проблема - необхідно покращити будь-яку якість якогось продукту. Використовуючи вже відомі способи, ми зможемо отримати поліпшення "потрібної якості" - але при цьому неприпустимо погіршиться інша "важлива якість". Як знайти таку відповідь, за якої і «потрібне» і «важливе» суміщатимуться без втрат?

Зазвичай таке завдання вирішують завжди методом компромісу (оптимізації, знаходження золотої середини): частково погіршуємо «потрібне», зате й «важливе» погіршується менше. Рішення буде правильним, але неефективним.

Але завжди треба прагнути знайти не просто рішення, а ефективне рішення.

Ефективні рішеннямайже завжди характеризуються простотою на будь-якому рівні: від робочого процесу до генерального управління, у таких випадках часто викликається подив - «Чому ж про це раніше не здогадалися?»

Основні вимоги до ефективного рішення

Для того щоб бути ефективним, тобто дозволяти досягти поставленої мети, рішення має задовольняти низці вимог:

• рішення має бути обґрунтованим;
• рішення має бути реальним, тобто його можна реалізувати на практиці за допомогою розумної кількості ресурсів та часу;
• бажано, щоб складне рішення можна було послідовно розкласти на прості;
• рішення має бути своєчасним, тобто прийматись у той момент, коли його виконання особливо доцільне;
• рішення має бути гнучким: враховувати можливість зміни алгоритму за зміни умов;
• рішення має приносити максимальну вигоду;
• рішення має передбачати контроль за його виконанням.

Алгоритм ухвалення ефективного рішення

Отже, на підприємстві виявлено проблему. Під проблемою розуміється критичне неузгодженість між бажаним та реальним станом. Існують два види проблем:

• коли поставленої мети не досягнуто;
• коли існує потенційна можливість (наприклад, будь-якої події).

Розглянемо алгоритм ефективного вирішення проблеми. Даний алгоритм розроблений американськими дослідниками Л. Планкеттом та Г. Хейлом, і ґрунтується на узагальненні досвіду прийняття управлінських рішень значної кількості успішних підприємств. Він полягає в наступному:

Визначення мети та напрямки вирішення проблеми

На даному етапі ставиться мета, яка відповідає всім необхідним вимогам: вона зрозуміла і зрозуміла виконавцям, вона вимірюється кількісними методами, має терміни реалізації та узгоджується з глобальною метою діяльності всього підприємства.

Встановлення критеріїв рішення

Бажано, щоб обрані показники максимально повно охоплювали найкращі умови реалізації поставленої мети.

Встановлення обмежень

Обмеження (як правило, цифрові дані максимальних витрат коштів та часу, мінімальні характеристики, законність, етичні міркування, гостра конкуренція) визначають діапазон вибору у прийнятті рішення.

Вироблення альтернатив

Альтернативи – ключові компоненти ефективного рішення. Ефективність рішення багато в чому визначається тим, скільки альтернативних варіантів буде розглядатися. Бажано виявити всі можливі варіанти, включаючи можливість бездіяльності. Відсутність альтернативних варіантів говорить або про недостатню поінформованість, або дефіцит часу на перевірку цього рішення. І те, й інше підвищує ступінь ймовірності помилки у прийнятті рішення. Пам'ятайте, що альтернативи мають:

• взаємно виключати одне одного;
• припускати максимальні відмінності за обраними критеріями та обмеженнями;
• бути однаково можливими.

Порівняння альтернатив

Для успішного вибору певної альтернативи необхідно, щоб усі варіанти рішень були приведені в порівнянні з різних факторів: наприклад, часу, якості об'єкта, очікування матеріальної вигоди, залучення додаткової інформації. У цьому сумісність альтернативних варіантів підпорядковується ряду правил:

• кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох;
• як базовий варіант рішення повинен прийматися останній за часом варіант;
• альтернативні варіанти мають відображати весь спектр можливостей.

Оцінка ризику

На ефективність вибору впливає як оцінка альтернативи за основним критеріям, а й припустима ступінь ризику. Поняття «ризик» використовується над сенсі небезпеки, а належить до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Оцінка ризику - це оцінка результату події з погляду несприятливих наслідків цієї події його учасників.

Ризик поділяється на види: економічний, соціальний, політичний, екологічний, фінансовий та ін. З погляду характеру прояву ризику виділяють систематичний та випадковий ризики. p align="justify"> Систематичний ризик, як правило, пов'язаний професійною діяльністю учасників і характеризується високою ймовірністю наступу. Випадковий ризик викликається унікальним збігом обставин і ймовірність його значно менша, проте наслідки випадкового ризику можуть виявитися набагато небезпечнішими. Основні параметри ризику:

• розмір можливої ​​шкоди, що виникає внаслідок події;
• ймовірність настання випадку;
• можливі витрати, пов'язані з ліквідацією наслідків події.

Вибір альтернативи

При виборі кращої альтернативи слід дотримуватись таких правил:

• обирається та альтернатива, яка максимально відповідає обраним критеріям та обмеженням;
• обирається та альтернатива, яка має оптимальний баланс між прибутковістю та ризиком;
• обирається та альтернатива, яка отримала максимально повну згоду експертів.

Ключовою властивістю ефективного рішення вважається обов'язкова наявність альтернатив, що забезпечують доцільність та усвідомленість їхнього вільного вибору.

Припустимо, що все готове до ухвалення рішення. Усі умови продумані, альтернативи досліджено, вигоди зважені. Тут очевидним є вибір напряму дій, оскільки саме на цій стадії рішення майже готове. Але, водночас, саме на цій стадії заперечується більшість рішень. Раптом виявляється, що воно може бути неприємним, непопулярним чи нелегким. І стає очевидним, що рішення вимагає не лише аналізу, а й великої сміливості. Але той факт, що правильне рішення пов'язане з якимись негативними моментами, не повинно бути причиною відмови від нього.

Від чого залежить якість рішення

Якість рішення значною мірою визначає кінцевий результат та ефективність виконання поставленого завдання. Якість рішення залежить від низки факторів:

• якості вихідної інформації (її достовірність, достатність, захищеність від помилок, форма подання);
• характеру прийнятого рішення - оптимального чи раціонального;
• своєчасності прийнятих рішень;
• кваліфікації кадрів, які здійснюють розробку, прийняття рішень та організацію їх виконання.

Дія та бездіяльність (відмова від дії)

Часто доводиться ухвалювати рішення лише тому, що бездіяльність може лише погіршити ситуацію. Те саме стосується і сприятливих можливостей. Сприятлива можливість з'являється лише на обмежений час, і якщо її не використати вчасно – вона зникне. Чи необхідно в таких випадках діяти, адже дія може спричинити радикальні зміни? У таких випадках фахівці радять провести порівняльний аналіз ризику, пов'язаного з дією, та ризиком від бездіяльності. Формули правильного рішення тут немає. Але є правила, що полегшують прийняття рішень у конкретних випадках:

• дійте, якщо, враховуючи всі обставини, переваги значно переважатимуть витрати та ризик;
• можна діяти чи не діяти, але не можна ухилятися і не можна обмежуватись половинчастими рішеннями.

Досвідчений працівник знає ці правила і ніколи не піде на півзаходи і не здійснить «півдії». Це майже завжди програшний варіант.

А як бути з інтуїцією?

Рішення можуть бути не тільки обґрунтованими, які приймаються на основі інформаційного аналізу та багатоваріантного розрахунку, але й інтуїтивними. Зазвичай це відбувається, коли фактори, що вимагають розгляду, абсолютно нові і досить складні для аналізу, оскільки неможливо отримати досить переконливу інформацію. Інший випадок, коли рішення приймаються в мінливих обставинах або при гострому дефіциті часу. Зіткнувшись з такою невизначеністю, у підприємця є два шляхи:

• спробувати отримати додаткову інформацію;
• прийняти рішення відповідно до логічних висновків, заснованих на минулому досвіді та знаннях, довіритися інтуїції.

Трапляються випадки, коли інтуїтивно чи інстинктивно прийняте рішення виявляється більш вірним, ніж рішення, прийняте шляхом довгих роздумів. В екстремальних ситуаціях, коли реагувати потрібно якнайшвидше, підсвідомість здатна запропонувати найкращий вихід. Довіряйте своїй інтуїції та підсвідомості, але пам'ятайте, що хоча вони економлять час і сили, але все ж таки містять у собі певну ймовірність помилок.

Використання команди

Порядок прийняття рішень може різнитися залежно від важливості проблеми, стилю якого дотримується керівник, конкретної ситуації тощо. Керівник може:

• Прийняти рішення одноосібно, на основі наявної в нього інформації та спираючись на особистий досвід.
• Отримати необхідну інформацію від підлеглих та прийняти на підставі цієї інформації самостійне рішення.
• Провести індивідуальні консультації з деякими підлеглими, але з вимагати від них формулювання єдиної думки.
• Обговорити проблему з групою підлеглих, провести спільну розробку та оцінку альтернативних варіантів вирішення проблеми та прийняти рішення, що отримало найбільшу підтримку.
• Делегувати права вирішення проблеми робочій групі, перед якою ставиться завдання та обумовлюються обмеження. Керівник не бере участі у роботі цієї групи, заздалегідь погоджуючись підтримати колективно вироблене рішення.

Метод «Шість думаючих капелюхів» (метод Едварда де Боно) для прийняття рішень та оцінки ситуації

Учасники обговорення по черзі надягають шість різнокольорових капелюхів і намагаються все думати в унісон:

• одягнувши білий капелюх, збирають додаткову інформацію;
• одягнувши червоний капелюх, описують своє емоційне ставлення;
• одягнувши жовтий капелюх оптиміста, виявляють позитивні моменти;
• одягнувши чорний капелюх песиміста, виявляють негативні сторони;
• одягнувши зелений капелюх, оцінюють перспективи зростання;
• одягнувши синій капелюх, обговорюють процес реалізації нової ідеї.

Для виживання і успішної діяльності фірми в новій економіці, що швидко змінюється, велике значення набуває здатність керівника делегувати повноваження. Адже кількість інформації, яку необхідно переробити для вироблення ефективних управлінських рішень, часто занадто велика. Чим специфічніша проблема, чим рідше з нею доводиться стикатися керівнику, тим менш компетентним може бути його вирішення. Відповідно, виникає дилема: або витрачати багато часу (свого та підлеглих) на те, щоб увійти в курс проблеми (а це знизить ефективність прийнятого рішення), або приймати швидкоплинне рішення (а це загрожує великою ймовірністю помилки). Але жоден керівник не знає конкретної ситуації краще, ніж виконавець, який відповідає за відповідну ділянку роботи. Тому для прийняття специфічних рішень доцільно залучати тих співробітників, які знайомі з поставленою проблемою та зможуть дати певні рекомендації під час її вирішення.

Встановлено, що групові рішення дуже ефективні за умови, що робоча група невелика за складом та учасники мають можливість обговорити варіанти рішень. У цьому цінність рішення, прийнятого групою вище та її компетентність більше, ніж в рішення, прийнятого одноосібно.

Практика показує, що найефективнішими є рішення, прийняті лише на рівні, перевищує необхідну компетенцію. До них можна віднести рішення, які проходять складний шлях узгодження знизу догори. Пам'ятайте:

• Чим менша за значимістю проблема, тим нижча ефективність її вирішення на рівні керівника установи.
• Чим більше дрібних проблем вирішується лише на рівні керівника установи, тим більше, зрештою, помилкових рішень він приймає.

Сьогодні створення конкурентоспроможної продукції - це питання капіталу, а й питання мистецтва управлінської команди. Останнім часом суттєво змінюються критерії компетентності. Ще зовсім недавно до найважливіших переваг керівника належало знання всієї роботи низової ланки. Тому віталося, коли керівник проходив послідовно всі сходи службової ієрархії. Проте вміння сьогоднішнього дня далеко не завжди базуються на вміннях дня вчорашнього. Поступово ринок заповнюється, конкуренція загострюється, умови роботи посилюються, а помилки у прийнятті рішень стають дедалі дорожчими. І незабаром може настати такий момент, коли у конкурентній боротьбі почнуть програвати лише через те, що не володіють сучасними технологіями прийняття рішень. Тому варто повчитися цьому сьогодні, щоб не помилитись завтра.

Тетяна Суздальцева

Особливого значення має проблема ефективності прийнятого рішення. Будь-яке управлінське рішення має сенс лише в тому випадку, якщо воно ефективне.

Ефективність рішення залежить від цілого ряду об'єктивних та суб'єктивних факторів.

У теорії менеджменту особливо виділяють два з них:

1) якість рішення, яке, у свою чергу, пов'язане з вибором найкращої альтернативи з тих, що пропонує проблемна ситуація, а також з урахуванням можливостей виконавців рішення;

2) ступінь прийняттяцього рішення людьми. Таким чином, ефективність рішення може бути представлена ​​формулою

ЕР = К х П,

де ЕР – ефективність рішення;

К – фактор якості рішення;

П – фактор прийняття рішення.

Якщо один із факторів прагне до мінімуму, ефективність рішення падає.

Високий ступінь фактору якості буде забезпечуватись у тому випадку, якщо рішення відповідає вимогам до управлінських рішень.

Вони такі:

· цільова спрямованість: рішення мають бути спрямовані на досягнення певних інноваційних цілей;

· ієрархічна субординація: рішення менеджера повинні відповідати делегованим йому повноваженням;

· Обґрунтованість- Рішення повинні мати об'єктивне обґрунтування раціональності;

· адресністьрішення мають бути орієнтовані у просторі та в часі, тобто. спрямовані на конкретного виконавця та обмежені за часом;

· забезпеченість -рішення мають передбачати необхідні ресурси та встановлювати джерела їх отримання;

· директивність- Рішення повинні бути обов'язковими для виконання і носити плановий характер.

У сучасних складних і швидко мінливих умовах більшість управлінських рішень вимагає високого ступеня прийняття їх людьми.

З великою ймовірністю спрогнозувати ефективність прийнятого рішення можна, знаючи принципи, які лежать в основі процедури прийняття управлінського рішення. Найбільш поширені - це принцип єдиноначальності, принцип одностайності, принцип більшості і принцип консенсусу .

Зупинимося кожному з них:

Принцип єдиноначальності. Рішення приймається одноосібно. Воно може бути ефективним, якщо оцінюється як якісне (високе «К»). Але часто єдині рішення приймають менеджери з авторитарним стилем поведінки, які воліють командувати і наказувати. Тому і під час рішення виникає напруженість, а міжособистісні відносини характеризуються підвищеної конфліктністю.

Принцип одноголосності. Це беззастережна підтримка альтернативи, що висувається. Одностайність має місце за відсутності «коаліції» чи протиборчих груп. Для організації одноголосність – досить небезпечний симптом, що свідчить про послаблення демократичного стилю мислення.

Принцип більшості. Він вводиться в дію, коли в процесі вироблення рішення суперничають різні думки. У зв'язку з цим після ухвалення рішення вдаються до голосування. Нерідко для прийняття рішення досить простої більшості, іноді з деяких важливих питань затверджується норма 2/3.

Не можна сказати, що використання цього принципу забезпечує прийняття високоякісного рішення. Адже немає гарантії, що більшість відстоює найкращу альтернативу. Історії відомо чимало випадків, коли сміливі прогресивні ідеї окремих людей спочатку взагалі ніхто не сприймав серйозно.

Принцип консенсусу.

Консенсус- це узгодження всіх спірних питань і різних думок у процесі вироблення рішень. Воно досягається шляхом взаємних обговорень і консультацій, а також шляхом застосування різних методик раціоналізації висуваються альтернатив. Для цієї мети використовується цілий арсенал спеціальних прийомів: "мозкова атака", "синектика", "інтерв'ю", "групова робота" і т.д.

Ефективне прийняття рішень - це одна з важливих умов ефективного існування та розвитку організації. Сьогодні існує наукова дисципліна - теорія прийняття рішень, яка пропонує арсенал сучасних методів і технологій розробки управлінських рішень.

В даний час використання сучасних технологій прийняття управлінських рішень є життєво важливим для керівника. У гострій конкурентній боротьбі виживають і домагаються успіху ті організації, в яких керівництво володіє вмінням приймати ефективні рішення, використовуючи додаткові можливості, які дають сучасні технології прийняття управлінських рішень.

Більшість економічних моделей передбачає, що люди, в середньому, раціональні, і більшість з них діє відповідно до їх уподобань. Однак, існує концепція, яка коригує ці припущення та враховує той факт, що ідеальні раціональні рішення часто практично неможливі через труднощі контролю над проблемами, які необхідно вирішити. Обмежена раціональність – це ідея, яка описує обмежену раціональність людини при прийнятті рішень відповідно до когнітивних обмежень особистості та часу, доступного для прийняття рішень. При цьому передбачається, що особа, яка приймає рішення, завжди робитиме свої рішення задовільними, а не ідеальними, оскільки люди завжди шукають задовільного рішення замість пошуку кращого рішення в межах доступної інформації.

Багато сучасні дослідження у сфері гуманітарних, економічних, політичних і суміжних наук свідчать, більшість людей лише частково раціональними, т.к. людина за своєю природою не слід всієї логіки прийняття раціональних рішень. Рішення є сутністю адміністративного процесу та його основним інструментом для досягнення цілей. Його зміст відображає очікування майбутнього, які залежать від ефективності інститутів насамперед, та від ефективності менеджерів у прийнятті рішень. У світі глобалізації, інтенсивної конкуренції та технологічного розвитку, рішення має стати ефективною підставою для того, щоб керівництво могло відігравати свою роль в інвестуванні в технологічні розробки, задоволення потреб навколишнього середовища в епоху цифрових технологій.

Раціональна модель прийняття рішень передбачає здатність відповідальної особи чітко ідентифікувати проблему та забезпечувати відсутність конфлікту цілей. Особа, яка приймає рішення, зазвичай має чіткий порядок переваг. Ці переваги однозначні і водночас не регулюються сполучними обмеженнями з погляду термінів та вартості.

Хоча управлінці і намагаються приймати найкращі рішення, та їх раціональні припущення у багатьох реалістичних ситуаціях не матеріалізуються, т.к. проблеми часто складні та неоднозначні, цілі неясні, а альтернатив занадто багато. Гроші, емоції та численні людські якості також зменшують масштаби можливих оптимальних виборів, заснованих на раціональних уподобаннях. Це підтверджується Гербертом Саймоном, одним із найвідоміших учених у галузі прийняття рішень та аналізу поведінки людей.

Саймон поділяє гуманітарні рішення на чотири основні типи відповідно до чотирьох критеріїв:

1 – мета рішення;

2 – зацікавленість у рішенні;

3 – характер проблеми;

4 – корпоративні чи особисті.

Навколишнє середовище під час прийняття рішень у гуманітарних питаннях відіграє ключову роль. Навколишнє середовище ділиться на три основні типи:

1. Навколишнє середовище визначеності.

2. Навколишнє середовище невідомого.

3. Навколишнє середовище ризику.

У зв'язку з технічним і пізнавальним прогресами, в сучасну епоху вчені відзначають, що коли середовище прийняття рішень було простим, а його зміни були повільними, був один механізм прийняття управлінських та інших рішень. Але в даний час середовище стало настільки складним, що сьогодні навіть складно надати відповідальній особі за ухвалення управлінських рішень повну інформацію. Все це і змушує осіб, які приймають рішення, часто приймати далеко не раціональні управлінські рішення.

Гуманітарні рішення залежать від складного взаємозв'язку ситуаційних, психологічних, інтелектуальних, культурних, екологічних та сенсорних причин, що взаємодіють один з одним. Ці реакції призводять до далеко не раціональних рішень. Людські емоції також є важливим елементом при ухваленні різних рішень. Саме вони часто визначаю ці рівні їх раціональності.

Хоча багато хто вважає, що інтуїція є ненауковим і нераціональним засобом прийняття рішень, результати багатьох досліджень, проведених у цьому плані, підтвердили ефективність інтуїції під час прийняття управлінських рішень, тобто. значимість людських емоцій після ухвалення управлінських та інших решений .Интуитивное рішення, на думку вчених, це рішення, яке випливає із здатності людини використовувати одночасно інформацію, що надходить із лівої і правої півкулі людського мозку, тобто. приймати рішення, що виникає внаслідок змішування фактів та почуттів.

У ході еволюції науки про людину з'явилося кілька теорій, які досліджують поведінку людини з погляду її раціональності. Найважливішою є теорія раціонального вибору. Ця теорія заснована на трьох основних припущеннях: методологічному індивідуалізмі, дедуктивному підході та посиленому судженні. Найважливішим напрямом застосування цієї теорії є дослідження політичних наук у контексті виборчих рішень та побудови альянсів різних суб'єктів політики. Те, що люди раціональні у своєму виборі означає, що вони приймають рішення на основі збалансованого розрахунку, що враховує втрати та прибуток. Розумна людина завжди розглядає різні варіанти відповідно до своїх пріоритетів. Він вибирати найбільш важливі варіанти, виходячи і зі своїх ірраціональних міркувань.

Емоційність грає дуже важливу роль у тому, як поводиться людина. Реакція та її поведінка, незалежно від цього, раціональні вони чи ні, однаково відрізняють одну людину від іншої відповідно до емоціями кожної людини. У сучасній психології однозначно зізнається, що люди поводяться непередбачено і не можуть бути раціональними. Це також підтверджують давні та сучасні філософські теорії та філософи різних філософських шкіл, починаючи від давньогрецької філософії та закінчуючи сучасною філософією. Почуття та сенс – це те, що робить людину людиною. І це доводить тезу, що людина які завжди діє раціонально.

Грунтуючись на вищевикладеному, можна обґрунтовано стверджувати, що поведінкова економічна теорія в цілому є логічною аналітичною структурою, що довела свою плідність при вивченні та управлінні різноманітними економічними явищами. Однак, констатувати, що ми маємо справу зі сформованою та усталеною системою концепцій та поглядів передчасно. Але це питання часу. Поведінкова економіка - це не просто зв'язок економіки та психології, це новий рівень економічної науки, що використовує як інструмент психологію.

Завдяки поведінковій економіці, неокласична теорія стає ще більш затребуваною, оскільки вона збагачується одним із найсучасніших дослідницьких підходів – поведінковою економікою. Присудження нобелівської премії Річарду Талер означає, що поведінкова економіка офіційно визнана майбутнім економічної науки. На базі провідні економісти зможуть створювати економічні моделі, які дозволять економічним агентам, зокрема. і державам, більш успішно прогнозувати та будувати на основі цих прогнозів свою раціональнішу поведінку з урахуванням ірраціональної складової механізму прийняття управлінських рішень.

Список литературы

1. /Електронний ресурс/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (Дата звернення 10.11.2017).

2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Human Rational Behavior and Economic Rationality, Milan Zafirovski.

3. Herbert A. Simon / Електронний ресурс / http://www.cs.cmu.edu/simon/(дата звернення 11.11.2017).

4. Theories of Decision-Making в Economics and Behavioral Science, Herbert A. Simon, The American Economic Review, Vol. 49, No. 3, 1959. pp. 253-283.

5. Anthony Downs, An Economic Theory of Democracy. / Електронний ресурс / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (дата звернення 10.11.2017).

6. Locke's psychological theory of personal identity, Jeff Speaks, 2006.

Як ми і сказали на закінчення минулого уроку, ухвалити рішення – це лише половина справи. Друга половина – оцінити, наскільки воно було правильним, вірним та ефективним. Важливо це з тієї причини, що оцінка дозволяє зрозуміти, наскільки грамотними були вжиті дії, чи приведуть вони до успіху в майбутньому, і взагалі, чи варто на них розраховувати. Оцінка прийнятих рішень - це своєрідний лакмусовий папірець, який перевіряє їх на результативність. Однак дуже важливо розуміти, що звичайні рішення в житті та управлінські рішення оцінюються за різними алгоритмами.

Оцінка повсякденних рішень

Для початку трохи повторимося: якщо перед вами постала необхідність прийняти якесь складне рішення, наслідки якого вас турбують, насамперед варто кілька разів обміркувати всі ЗА та ПРОТИ, оцінити ситуацію та можливі варіанти її вирішення. Ухвалення рішення - це перший крок на шляху до його ефективності.

Кінцевим продуктом аналізу прийнятого рішення завжди буде результат. На основі його можна буде судити, чи досягнуто мети, які були задіяні для її досягнення, скільки було витрачено сил і часу, що вийшло в результаті, і чи коштувала гра свічок.

Отже, якщо прийняте рішення пов'язане з якими-небудь величинами, його ефективність цілком піддається обчисленню у відносних або абсолютних одиницях. Наприклад, якщо ви вирішили, розраховуючи вийти на новий рівень доходу, оцінити ефективність свого рішення ви можете вже через місяць або півріччя. Якщо ви вирішили запустити нову рекламу свого продукту, зрозуміти, наскільки було ефективним це рішення, ви зможете, встановивши приріст клієнтів, збільшення відсотка продажу та чистий прибуток.

У разі, коли рішення пов'язане з величинами, що обчислюються, його оцінка відбувається інакше. Потрібно зрозуміти, чи ви досягли поставленого спочатку результату. Наприклад, поставивши собі завдання підвищити свою особисту продуктивність і почати більше встигати, ви вирішили . Підбити підсумки можна буде вже через тиждень, проставивши галочки поруч із виконаними справами у своєму списку.

Аналогічним чином проводиться оцінка прийнятих рішень та у будь-якій іншій сфері життя. Схема гранично проста: мета досягається, або ні. Якщо її досягнуто, ви все зробили правильно, якщо ж ні - потрібно щось міняти. Крім того, оцінка ефективності може здійснюватися і з огляду на витрачені ресурси: чим менше сил, часу, грошей та інших коштів ви витратили на реалізацію свого рішення, тим ефективніше. Все просто.

Як бачимо, у звичайній повсякденному житті робити аналіз прийнятих рішень досить легко. Але є інша категорія рішень – управлінські, та їх аналізувати набагато складніше. На цю тему пишуться цілі книги та посібники, і розглянути всі деталі в одному уроці, на жаль, не вдасться. Проте зазначити основи цього процесу цілком реально. Цим ми й займемося.

Основи оцінки управлінських рішень

Прийняття будь-якого управлінського рішення можна назвати проміжним етапом між управлінським рішенням та управлінським впливом. Це своє чергу свідчить, що ефективність такого рішення проявляється у сукупності ефективності його розробки та реалізації.

Усього існує понад шістдесят всіляких приватних показників ефективності діяльності організації. До них відносяться оборотність оборотних коштів, рентабельність, окупність вкладень, співвідношення темпів зростання продуктивності праці та середньої заробітної плати тощо.

Оцінка ефективності управлінські рішення передбачає використання поняття сукупного економічного ефекту, т.к. в отримані результати обов'язково включається трудовий внесок людей.

Слід сказати також, що для організацій дуже важливо задовольняти вимоги споживачів та водночас покращувати еконмічні показники своєї діяльності. Виходячи з цього, при оцінці ефективності рішень виникає необхідність брати до уваги два аспекти результативності - соціальний та економічний.

Проілюструвати алгоритм оцінки ефективності управлінських рішень можна, взявши для прикладу організацію торгівлі. Так, щоб зрозуміти, результативним було рішення чи ні, необхідно вести роздільний облік доходів і витрат щодо різних товарних груп. Враховуючи, що на практиці робити це дуже складно, у процесі аналізу поширене використання так званих питомих якісних показників. Тут такими є прибуток із розрахунку на 1 млн. рублів товарообігу та витрати звернення з розрахунку на 1 млн. товарних запасів.

Ефективність управлінських рішень на торгових організаціях виражається сукупно кількісної формі - це приріст обсягів товарообігу, підвищення швидкості оборотності товару та зниження суми товарних резервів.

Якщо потрібно зрозуміти підсумковий фінансово-економічний результат реалізації управлінських рішень, слід встановити, наскільки збільшуються доходи конкретної організації та наскільки скорочуються її витрати.

Визначити економічну ефективність рішення, що вплинув на зростання товарообігу та збільшення прибутку, можна за допомогою формули:

Еф П * Т П * (Тф - Тпл), де:

• Еф - показник економічної ефективності
• П - показник прибутку з розрахунку на 1 млн. рублів товарообігу
• Т – показник приросту обсягу товарообігу
• Тф - показник фактичного товарообігу, що спостерігається після реалізації управлінського рішення
• ТПЛ - показник планового товарообігу (або товарообігу за порівнянний відрізок до реалізації управлінського рішення)

У цьому прикладі економічну ефективність відбиває зниження показників витрат звернення (комерційних витрат, витрат за продаж), які припадають залишок товарів. Звідси й підвищення показників прибутку. Ефективність тут визначається за такою формулою:

Еф = ІО * З ІО * (З2 - З1), де:

• Еф - показник економічної ефективності конкретного управлінського рішення
• ІО - показник обсягів витрат обігу з розрахунку на 1 млн. рублів товарних запасів
• З - показник величини змін (зменшень) товарних запасів
• 31 – показник обсягів товарних запасів до реалізації управлінського рішення
• 32 – показник обсягів товарних запасів після реалізації управлінського рішення

У нашому випадку економічна ефективність управлінського рішення позначилася і збільшення темпів оборотності товарів. Її показник можна розрахувати за такою формулою:

Еф Іо * Про Іо (Про ф - Про пл), де:

• Еф - показник економічної ефективності управлінського рішення
• Іо - показник одночасного обсягу витрат обігу
• Про - показник підвищення темпів оборотності товарів
• Про пл - показник оборотності товарів до прийняття управлінського рішення
• Про ф - показник оборотності товарів після ухвалення управлінського рішення

На додаток до всього для аналізу ефективності управлінських рішень прийнято використовувати кілька спеціалізованих методів, які спрощують процедуру та призводять до точніших результатів.

Методи оцінки управлінських рішень

У процесі оцінки ефективності управлінських рішень застосовується сім основних методів:

• Індексний метод.Його застосовують для аналізу найбільш складних явищ з елементами, що не піддаються вимірам. Індекси тут відіграють роль відносних показників. Вони допомагають оцінити, як виконуються планові завдання, та визначити динаміку різних процесів та явищ. Індексний метод покликаний допомогти розкласти узагальнюючий показник чинники відносних і абсолютних відхилень.
• Балансовий метод.Його суть у тому, що зіставляються взаємозалежні показники роботи організації. Мета – визначити вплив окремих факторів та знайти резерви для підвищення ефективності компанії. Взаємозв'язок окремих показників є рівністю підсумків, отримані після певних зіставлень.
• Метод елімінування.Він узагальнює два перших методу і пропонує можливість визначення впливу якогось одного фактора на загальний показник діяльності компанії. При цьому передбачається, що всі інші фактори функціонували в одному середовищі згідно з планом.
• графічний метод.Є методом наочного подання роботи організації, визначення комплексу показників та оформлення результатів проведених аналітичних заходів.
• Метод порівняння.Пропонує можливість оцінки роботи компанії, виявлення відхилень фактичних показників від базисних величин, встановлення їх причин та пошуку резервів подальшого покращення діяльності.
• Функціонально-вартісний аналіз.Його можна назвати методом системного дослідження, що застосовується, з призначення об'єкта вивчення. Його завдання – підвищити корисний ефект (віддачу) сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта. Відмінною особливістю є те, що метод дозволяє встановити доцільність ряду функцій, які виконуватимуться проектованим об'єктом у конкретному середовищі, а також перевірити необхідність якихось функцій об'єкта, що вже існує.
• Економіко-математичні методи.Застосовуються, коли потрібно вибрати оптимальні варіанти, що визначають специфіку управлінських рішень у поточних чи передбачуваних економічних умов. Завдань, що вирішують економіко-математичні методи, безліч. У тому числі встановлення найкращого асортименту виробленого продукту, оцінка плану виробництва, порівняльний аналіз економічної ефективності використання ресурсів, оптимізація виробничої програми та інші.

На те, наскільки ефективною буде робота організації, найсерйознішим чином впливають управлінські рішення. Це причина, через яку важливо максимально оволодіти управлінським апаратом, теорією та практикою розробки та реалізації рішень. Це означає, що потрібно мати навичку вибору кращої альтернативи серед кількох варіантів.

Будь-які управлінські рішення зумовлені достовірністю та повнотою наявних даних. Тому можуть прийматися як за умов визначеності, і у умовах невизначеності.

Прийняття управлінських рішень як процес є циклічною послідовністю дій відповідальної особи з вирішення актуальних проблем. Ці дії полягають у аналізі ситуації, розробці можливих шляхів вирішення, виборі та здійсненні кращого з них.

Практика показує, що на прийняття рішень на будь-якому рівні схильна до похибок. На це впливають багато чинників, т.к. економічний розвиток включає в себе велику кількість різних ситуацій, які потрібно вирішувати.

p align="justify"> Особливе місце серед причин того, чому управлінські рішення виявляються малоефективними, займає недотримання або банальне незнання технології їх генерації та подальшого виконання. А для цього прийнято використовувати теоретичну інформацію, методи та техніку, про які ми говорили в попередніх уроках.

Все, сказане вище, безумовно, визначає лише базові причини оцінки ефективності управлінських рішень. Щоб правильно застосовувати їх на практиці, необхідно мати відповідну освіту, або поринути у вивчення спеціалізованої літератури, т.к. Існує безліч тонкощів, аспектів, методик і суто технічних даних, які необхідно вивчити, засвоїти і освоїти. Цей урок може бути відправною точкою для подальшого поглиблення специфіку оцінки ефективності управлінських рішень.

На закінчення нашого курсу хотілося б висвітлити ще одну тему, знання в якій просто необхідні для прийняття правильних рішень у житті, навчанні і на роботі. Це тема психології прийняття рішень. І розглянемо ми її з позиції Даніеля Канемана – психолога та одного з основоположників поведінкових фінансів та психологічної економічної теорії. У своїх поясненнях ірраціонального ставлення людей до ризику в управлінні своїми поведінками та прийнятті рішень він поєднує когнітивистику та економіку. Ідеї ​​Канемана нададуть вам істотну підтримку підвищення своєї ефективності.

Бажаєте перевірити свої знання?

Якщо ви хочете перевірити свої теоретичні знання на тему курсу і зрозуміти, наскільки він вам підходить, можете пройти наш тест. У кожному питанні правильним може бути лише один варіант. Після вибору одного з варіантів, система автоматично переходить до наступного питання.

Раціональне вирішення проблем

Вирішення проблем, як і менеджмент в цілому, є процесом, оскільки теж складається з безперервної низки взаємопов'язаних етапів. Менеджера хвилює як саме рішення, а й усе, що з нею пов'язане що від нього залежить. Вирішення проблем потребує не одиничного вирішення, а цілого комплексу виборів, які закінчуються лише після того, як проблему вирішено. Тому хоча представлений на рис. 7.1 спрощений процес вирішення проблеми включає п'ять етапів, фактична їхня кількість визначається самою проблемою.

Мал. 7.1.Етапи раціонального вирішення проблем.

Етапи раціонального вирішення проблем

1. Діагностування проблеми

Перший етап процесу вирішення проблеми полягає у повному та правильному її виявленні, у діагностиці. До «проблеми» можна належати двома способами. По-перше, можна вважати проблемою ситуацію, коли не досягнуто намічених цілей. Іншими словами, ви дізнаєтеся про виникнення проблеми через те, що те, що мало статися, не відбувається. У цьому випадку ви відіграєте роль відповідального за відсутність збоїв у роботі (див. розділ 1). Наприклад, бригадир виявляє, що його підрозділ не виконує норми. Це реактивний підхід до менеджменту, який, безперечно, необхідний. Проте менеджери часто вважають проблемними тількитакі ситуації, тоді як «проблемою» слід вважати також її потенційну можливість, і потрібно активно шукати спосіб підвищення ефективності свого підрозділу, навіть якщо загалом справи йдуть добре. Це запобіжний підхід до менеджменту. Вчиняючи так, ви використовуєте рольову установку «підприємець».

На цьому наголошує і Пітер Друкер, стверджуючи, що вирішення проблеми лише відновлює нормальний, стандартний стан, але результати «необхідно отримувати завдяки використанню можливостей».

Оскільки всі частини організації взаємопов'язані, виявити проблему цілком нормально. Адже, наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на діяльність менеджера зі збуту, бригадирів, співробітників науково-дослідного відділу та будь-якого працівника організації. У великій організації таких взаємозалежностей сотні. Тому стара приказка «Виявити проблему – значить наполовину вирішити її» до організаційних рішень не застосовується. Діагноз проблеми у разі сам собою найчастіше є процедурою з кількох етапів, кожен із яких потребує відповідних рішень.

Перша фаза діагностики складної проблеми - визнання та визначення симптомів труднощів або нових можливостей. Термін симптомвикористовується в даному випадку в суто медичному значенні. Спільними симптомами «захворювання» організації є низькі прибутки, обсяг збуту, продуктивність і якість, а також надмірні витрати, численні конфлікти та плинність кадрів. Зазвичай таких симптомів буває одразу кілька.

Виявлення симптомів допомагає ідентифікувати проблему загалом і звузити коло факторів, які необхідно буде врахувати до розумного числа. Але, як головний біль може служити симптомом і простої перевтоми, і пухлини мозку, такий загальний симптом, як низька прибутковість, може бути обумовлений безліччю факторів. Тому зазвичай слід уникати негайних дій для усунення цього симптому, як роблять деякі менеджери. Подібно до лікаря, який, щоб встановити справжні причини хвороби, проводить ретельні аналізи та дослідження, менеджер повинен виявити вихідні причини неефективності своєї організації.

Для цього слід зібрати та проаналізувати всю необхідну інформацію як усередині, так і за межами організації. Її можна збирати формальними способами, наприклад, шляхом аналізу ринку (зовнішня інформація), або шляхом комп'ютерного аналізу фінансових звітів, співбесід, залучення фахівців та опитувань працівників (внутрішня інформація). Потрібні дані можна збирати і неформально шляхом обговорень і особистих спостережень.

Однак велика кількість даних не завжди гарантує більш обґрунтоване рішення. Як стверджує Р. Акофф, менеджери часто стають жертвами надлишку непотрібної інформації. Отже, у ході спостережень дуже важливо вміти виділяти релевантні дані та інформацію. Релевантна інформація– це відомості, відібрані як такі, що стосуються конкретної проблеми, людини, мети та моменту часу (рис. 7.2).

Оскільки релевантна інформація стає базою для вирішення, вона має бути максимально точною. Зібрати вичерпну та точну інформацію про проблему в організації надзвичайно важко. Як говорилося в попередньому розділі, і збирання, і інтерпретація інформації обов'язково дещо спотворюються під впливом психологічних факторів. Сам факт наявності проблеми часто призводить до стресів та занепокоєння, що посилює ці спотворення.

Наприклад, якщо працівники вважають, що начальство схильне бачити причину проблем у них, вони навмисно чи підсвідомо піднесуть відомості те щоб уявити себе у вигідному світлі. А якщо менеджер не заохочує відкритих взаємин, люди просто казатимуть йому лише те, що він хоче почути. Зрозуміло, що така інформація ніяк не сприятиме ухваленню правильного рішення. Це ще раз наголошує на необхідності хороших міжособистісних відносин в організації.

Мал. 7.2.Відсіювання даних

Щоб відомості можна було з користю застосовувати в процесі прийняття рішень, їх слід просівати, відкидаючи ті, що не стосуються справи, і залишаючи лише ті, що стосуються проблеми.

2. Ідентифікація обмежень та критеріїв

Коли менеджер діагностує проблему з метою ухвалення рішення, він має визначити, як її можна вирішити. Багато варіантів вирішення організаційних проблем будуть нереалістичними, Оскільки або менеджер, або організація не має в своєму розпорядженні достатніми для цього ресурсами. Крім того, причиною проблеми можуть бути непідконтрольні менеджменту фактори поза організацією, наприклад, закони. Такі обмеження коригувальних заходів звужують можливості особи, яка приймає рішення. Перш ніж перейти до наступного етапу, виявлення альтернатив, менеджер повинен об'єктивно оцінити всі ці обмеження. Інакше він, як мінімум, багато часу змарнує, а в гіршому випадку вибере нереалістичний напрямок дій. Це, звичайно, призведе до погіршення, а не до вирішення проблеми.

Обмеження дій менеджера залежить від організації, від ситуації та від менеджера. Найбільш поширеними обмеженнями є недостатні кошти, недостатня кількість досвідчених працівників необхідної кваліфікації, неможливість придбати ресурси за прийнятними цінами, дорожнеча технології, жорстка конкуренція, закони та міркування етичного характеру. Як правило, чим більша організація, тим менше обмежень.

Серйозним, але найчастіше усунутим обмеженням всіх управлінських рішень є обмеження вищим керівництвом сфери компетенції членів організації. Цю тему ми розглянемо далі, під час обговорення функції організації, але коротко вкажемо, що менеджер може прийняти чи реалізувати прийняте ним рішення, лише якщо він наділений цим правом.

Ідентифікувавши обмеження, менеджер повинен встановити стандарти для оцінки альтернативних варіантів, які називають критеріями прийняття рішень. Це є основні керівні вказівки для оцінки рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете встановити, що він повинен коштувати не більше 10 тис. дол., вміщувати п'ятьох дорослих людей, а також бути красивим зовні та простим в обслуговуванні.

3. Виявлення альтернатив

Наступний етап – виявлення набору альтернативних розв'язків проблеми. В ідеальному випадку бажано виявити всі можливі альтернативи, що дозволяють усунути причини проблеми та забезпечують можливість досягти цілей організації, але на практиці менеджер рідко має достатні для цього знання та час. Більше того, оцінка надмірно великої кількості альтернатив, навіть цілком життєздатних, зазвичай веде до плутанини. Тому менеджери зазвичай обмежує кількість варіантів для ретельного аналізу кількома найбільш бажаними альтернативами.

Зазвичай люди, приймаючи рішення, не шукають найкращого рішення, а перебирають альтернативи лише доти, доки не знайдуть відповідного мінімального стандарту. Менеджери також розуміють, що пошук оптимального рішення забере багато часу і дорого обійдеться, і часто обирають те, що дозволить вирішити проблему.

Однак слід прагнути до того, щоб оцінити досить широкий діапазон альтернатив. А щоб при вирішенні складних проблем виробити кілька абсолютно різних альтернатив, включаючи варіант повної бездіяльності, потрібний всебічний аналіз. Якщо менеджер не може оцінити, чим закінчиться для організації відмова від будь-яких заходів, виникає ризик надалі стати жертвою негайних дій. А дія заради дії підвищує можливість реакції на поверхневий симптом, а не на глибинну причину проблеми.

Якщо знову повернутися до прикладу з придбанням автомобіля, то на даний момент ви стоїте перед вибором моделі, маючи кілька альтернатив, що задовольняють вашим базовим критеріям. Відібравши ці альтернативи, необхідно їх оцінити.

4. Оцінка альтернатив

Наступний етап – оцінка відібраних альтернатив. Попередня оцінка була проведена вже на попередньому етапі, але дослідження показали, що якщо етап вихідної генерації ідеї (тобто ідентифікація альтернатив) відокремлюється від етапу її остаточної оцінки, підвищується як кількість, так і якість альтернативних ідей. Це означає, що приступати до оцінки кожної альтернативи слід лише після складання списку всіх ідей. Щоб оцінити варіанти, менеджер визначає переваги, недоліки та можливі загальні наслідки кожного з них. Зрозуміло, кожна альтернатива буде включати той чи інший негативний аспект. Як мовилося раніше, більшість важливих управлінських рішень передбачає певний компроміс.

Щоб порівняти варіанти вирішення проблеми, необхідний стандарт, щодо якого оцінюватиметься ймовірний результат кожної альтернативи. Це критерії прийняття рішень, які встановлюються на етапі 2. Знову повернувшись до прикладу з автомобілем, скажімо, якщо будь-яка модель не відповідає одному або декільком вашим критеріям, вона більше не буде розглядатися як реалістична альтернатива.

Зауважте, однак, що одні ваші критерії вибору автомобіля були виражені кількісно, ​​наприклад, що ціна повинна бути не вище 10 тис. дол., а інші, наприклад, простота в обслуговуванні, вимагають інформації якісного характеру. Щоб порівняти специфікації, пов'язані з техобслуговуванням, можна ознайомитися з галузевими рейтингами, наприклад, у журналі Союзу споживачів Consumer Reports.

На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки порівнювати різні речі неможливо (не можна ж, наприклад, порівнювати яблука з апельсинами). Отже, всі варіанти вирішення проблеми треба висловити у подібній формі, причому бажано у формі, що відображає мету. У бізнесі найвищим пріоритетом і головною потребою є прибуток, тому для оцінки альтернатив їх можна подати в грошах і порівнювати на основі їх впливу на прибуток. У некомерційній організації головною метою зазвичай є максимально якісне обслуговування споживачів при мінімальних витратах, тому при порівнянні наслідків різних альтернатив у них можна використовувати грошові показники.

У нашому прикладі з вибором автомобіля можна виразити всі критерії в балах за п'ятибальною шкалою як для кількісних, так і якісних факторів. Найдешевший автомобіль буде оцінений у п'ять балів, найдорожчий – в один бал і так за всіма критеріями. Очевидно, одні критерії будуть важливішими за інші. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість удвічі важливішою, ніж ціну. У цьому випадку треба помножити бал із зовнішньої привабливості на два. Зробивши цю операцію з усіма критеріями, підсумовуємо рейтинги з кожної моделі. Автомобіль, загальний бал якого буде найбільшим, стане вашим рішенням.

Зауважте, що оцінюючи потенційні варіанти рішень, менеджер намагається передбачити майбутні події, а вони завжди невизначені. Існує безліч факторів, включаючи зміна довкілля, здатних надалі перешкодити виконанню рішення. Тому важливим моментом оцінки є визначення ймовірності реалізації відібраної альтернативи. Якщо, наприклад, наслідки одного рішення більш сприятливі, ніж інших, але шанси на його реалізацію невеликі, воно цілком може виявитися не таким бажаним варіантом. Менеджер враховує можливість реалізації альтернативи, враховуючи ступінь невизначеності або ризику, про що ми поговоримо далі в цьому розділі.

5. Вибір альтернативи

Якщо проблема правильно діагностована, а альтернативи ретельно зважені та оцінені, зробити вибір порівняно легко. Менеджер просто вибере альтернативу із найпозитивнішими загальними підсумками, як у прикладі з покупкою автомобіля. Але якщо проблема складна і вимагає безлічі компромісів або якщо інформація та аналіз були суб'єктивними, цілком можливо, що жодна альтернатива не виділятиметься як найкраща. У цьому випадку основну роль відіграватимуть правильне судження та досвід.

Хоча менеджер в ідеальному випадку повинен прагнути оптимального рішення, практично це зазвичай не так. Дослідження Г. Саймона показали, що, вирішуючи проблеми, менеджери обирають лінію поведінки, яку він назвав «задовольняючою», а аж ніяк не «максимізуючою». Оптимальне рішення, як правило, залишається недоступним через брак часу та неможливість врахувати всю релевантну інформацію та альтернативи. Через ці обмеження менеджери часто вибирають напрям дій, який буде явно прийнятним, але необов'язково найкращим з усіх можливих.

6. Реалізація

Е. Харрісон підкреслює: «Реальна цінність рішення стає очевидною лише після його реалізації». Як бачимо на рис. 7.3 процес вирішення проблеми вибором альтернативи не завершується. Сам собою такий вибір для організації практично марний. Щоб вирішити проблему, рішення треба реалізувати. Ефективність цього процесу можна підвищити, якщо рішення буде визнано тими, на кому воно позначиться. Однак, це рідко відбувається автоматично, навіть якщо рішення явно гарне.

Мал. 7.3.Фази процесу ухвалення рішень після вирішення проблеми. Реалізація та оцінка.

Іноді менеджер може перекладати ухвалення рішення на тих, хто його реалізовуватиме, але частіше особі, яка приймає рішення, доводиться продаватийого, доводячи іншим членам організації, що його вибір корисний й у організації, й у кожного працівника. Деякі керівники ставляться до цієї діяльності, як до марнування часу, але в сучасному світі освічених працівників підхід «Я начальник, прав я чи не прав!» загалом і загалом неефективний.

Як ви дізнаєтеся з подальшого обговорення тем мотивації та лідерства, шанси на ефективну реалізацію рішення значно зростають, якщо люди, які це робитимуть, роблять свій внесок у нього і щиро вірять у те, що роблять. Отже, щоб люди визнали рішення, їх слід залучити до процесу прийняття. Вибрати, хто прийматиме рішення, повинен менеджер. (Різні стилі участі працівників у цьому процесі ми обговоримо в главі 17.) Але іноді менеджеру доводиться приймати рішення самостійно, оскільки участь працівників у цьому процесі не завжди є виправданою.

Крім того, сама собою підтримка людей ще не гарантує належної реалізації рішення. Для цього потрібно привести в дію весь процес менеджменту, особливо функції організації та мотивації.

7. Зворотній зв'язок

Зворотній зв'язок – ще одна фаза процесу ухвалення управлінських рішень, яка починається після тогоЯк рішення, по суті, прийнято. За словами Є. Харрісона, «система відстеження та контролю необхідна для узгодження фактичних результатів з тими, які очікувалися на момент ухвалення рішення». У цій фазі оцінюються наслідки рішень чи фактичні результати порівнюються з тими, яких розраховували досягти менеджери. Зворотний зв'язок дозволяє менеджеру змінювати неправильне рішення, перш ніж воно завдасть серйозної шкоди організації. Оцінка рішення менеджерами виконується насамперед завдяки функції контролю, яку ми обговоримо в наступних розділах.

З книги Продаж товарів та послуг за методом бережливого виробництва автора Вумек Джеймс

Вирішення всіх основних проблем Враховуючи високі темпи технічного прогресу та взаємозв'язок багатьох технологій, орієнтованість на рішення в процесі управління інформацією, комунікаціями та розвагами може виявитися особливо плідною. А може,

З книги Типи людей та бізнес [Як 16 типів особистості визначають ваші успіхи на роботі] автора Крегер Отто

8. Вирішення проблем «Але навіщо міняти те, що ефективно працює?» Ймовірно, вам відомий перефразований варіант старої приказки: «Завжди відкладай на завтра те, що тобі немає жодної необхідності робити сьогодні». Є ще один відомий вислів,

автора Ньюман Девід

18. Ви пропонуєте вирішення проблем з персоналом Спілкуючись з потенційним клієнтом з метою продати йому ваші послуги, ви можете зосередитися на проблемах з персоналом (не про конкретних людей, а про питання, що стали перешкодою для ефективної діяльності). Для початку

З книги Бери та роби! 77 максимально корисних інструментів маркетингу автора Ньюман Девід

19. Ви пропонуєте вирішення проблем із процесом Проблеми з процесом виявляються в неефективній діяльності, втрачених можливостях, втрачених марно часу чи зусиллях, величезній кількості етапів, надмірній бюрократії та паперовій роботі або надто великій кількості

З книги Бери та роби! 77 максимально корисних інструментів маркетингу автора Ньюман Девід

20. Ви пропонуєте вирішення проблем з прибутком Проблеми з прибутком можуть набувати різних форм і масштабів. Будь-який серйозний клієнт ЗАВЖДИ думає про них. Якщо вашого потенційного

З книги Практика управління людськими ресурсами автора Армстронг Майкл

РІШЕННЯ ПРОБЛЕМ ПО СХОДЯЧІЙ ЛІНІЇ Електронні ЗМІ – внутрішні мережі. Двостороння комунікація – зустрічі менеджерів із персоналом, інструктаж груп. Визначення колективних групових установок - з'ясування думок персоналу за допомогою опитувальних листів

З книги Гемба Кайдзен. Шлях до зниження витрат та підвищення якості автора Імаї Масаакі

Вирішення ключових проблем Щоб вирішити проблему простоїв обладнання, команда розробила програму автономного технічного обслуговування за образом та подобою загального догляду за обладнанням (TPM) у Toyota. Цей підхід передбачає, що оператори обслуговують обладнання

З книги Перевага мереж [Як отримати максимальну користь з альянсів та партнерських відносин] автора Шипілов Андрій

Вирішення проблем з альянсами Компанії стають сильними партнерами тоді, коли забезпечують єдиний контактний центр для полегшення вирішення проблем з альянсами. Для партнера не буде нічого гіршого, ніж незнання, до кого всередині вашої організації можна звернутися до

З книги 5 принципів проактивного мислення автора Міллер Джон Ремсі

Глава 6 Відповідальність – це вирішення проблем! Історія Сари Сара влаштувалася на роботу в динамічну іпотечну компанію, яка вичавлює зі співробітників усі соки, і як новачок не встигла здати вчасно бланки до розрахункового відділу. Настав день нарахування зарплати, але чек вона не

З книги Пора прокинутися. Ефективні методи розкриття потенціалу працівників автора Клок Кеннет

Багатовимірне вирішення проблем Інший підхід до вирішення проблеми полягає в її розгляді в декількох вимірах, кожен з яких має більший у порівнянні з попереднім ступенем свободи. Наприклад, можна прийняти за нульовий рівень вирішення проблеми топтання на

З книги Несвідомий брендинг. Використання у маркетингу нових досягнень нейробіології автора Прає Дуглас Ван

автора Сільва Хосе

Вирішення рутинних проблем з людьми Оскільки ви знаєте, що неминуче зіткнетеся з повсякденними проблемами, ви можете заздалегідь використовувати метод Сільви для програмування своїх майбутніх потреб. Я спочатку опишу вам метод більш розлого, а потім підведу короткий підсумок.

Із книги Метод Сільви. Мистецтво управління автора Сільва Хосе

Вирішення рідкісних і великих проблем Для вирішення незвичайної проблеми або проблеми особливої ​​важливості ясновидець менеджер діє, як розповідалося вище. Тобто ви програмуєтеся на альфа-рівні перед сном, щоб прокинутися у потрібний час для роботи над цією особою

Із книги Метод Сільви. Мистецтво управління автора Сільва Хосе

Вирішення проблем: найвищий пріоритет У мене є серйозна підозра, що найпершим призначенням людства на цій планеті є вирішення проблем. Я надаю філософам вирішувати, чи дано це призначення вирішувати проблеми нам для того, щоб ми могли вчитися і

Із книги Метод Сільви. Мистецтво управління автора Сільва Хосе

Навчання та вирішення проблем Я ніколи в житті не ледарював. Я радів своїй сім'ї та спілкуванню з друзями. І, звичайно, я радів своїй роботі. Єдине, чому я не радів, - марнування часу. Я встаю о 5.00 і починаю працювати. Куди б я не йшов, у мене в руці книжка. Це

Із книги Метод Сільви. Мистецтво управління автора Сільва Хосе

Дослідники підтверджують вирішення проблем на альфа Нещодавно доктор філософії Фредерік Бремнер і магістр мистецтв Сьюзан Руссо з нейрофізіологічної лабораторії університету Трініті в Сан-Антоніо, штат Техас, спільно з нашим консультантом, доктором філософії